Построение отдела продаж
Увеличиваем продажи, гарантируем результат Более 50 успешных проектов
Главная » База знаний » Как вырастить могучего руководителя отдела продаж? - Upgrade отдела продаж

Как вырастить могучего руководителя отдела продаж?

Upgrade отдела продаж

Ситуация

Как хорошая футбольная команда не может играть без тренера, так и хорошая команда менеджеров по продажам не может эффективно работать без руководителя отдела продаж, или РОПа, если сократить до аббревиатуры. В этом разделе речь пойдет о том, как же вырастить могучего РОПа.

Как вырастить могучего руководителя отдела продаж?

Автор книги Кошечкин С.А

Как вырастить могучего руководителя отдела продаж?

Как хорошая футбольная команда не может играть без тренера, так и хорошая команда менеджеров по продажам не может эффективно работать без руководителя отдела продаж, или РОПа, если сократить до аббревиатуры. В этом разделе речь пойдет о том, как же вырастить могучего РОПа.

 

Почти любой запрос, наподобие «Найдите мне хорошего руководителя отдела продаж» фактически связан не с тем, чтобы найти какого-то замечательного человека, а с тем, что системе продаж требуются некоторые корректировки, а то и полная перестройка. И первое, что вам как руководителю компании нужно понять,–какие конкретно функции вы хотите изменить, что именно хотите скорректировать в вашей системе продаж; или, может, вы хотите ее полностью перестроить. Речь всегда идет не столько о персоналиях, сколько об изменении конкретных функций. Это нужно очень хорошо понимать.

 

Как правило, этого понимания нет. Часто собственники бизнеса не знают, что же конкретно должен делать руководитель отдела продаж. Потому что сами они этого делать либо не умеют, либо не привыкли, либо не знают как. И когда вы не понимаете, как оценивать человека, который должен выдавать результат под ключ, конечно же, очень сложно его подобрать.

Определив функцию, нужно переходить к личностным характеристикам человека. Зачастую проблема выглядит так. Есть собственник бизнеса, он, как правило, «энерджайзер», генератор идей. Компания развивается очень быстро. Анализируя жизненный цикл компании, я вижу, что она находится на этапе бурного роста, но проблема в том, что этот бурный рост либо завершается, либо завершился. И дальнейшие попытки прыгнуть выше головы заканчиваются ничем, приводят только к разбитым лбам, разбитой голове, потому что выше – стеклянный потолок.

Что это значит? Это значит, что компании для того, чтобы выйти на следующий уровень, нужен «администратор»в команде. Когда он найден, начинается интересная история. Дело в том, что «администратор» – это по структуре личности человек абсолютно противоположный «энерджайзеру». И то, что требуется сделать в компании, очень ему не соответствует. Этому человеку, чтобы выйти на следующий уровень, нужно делать то, к чему он не привык, что не любит, не может, не умеет.

Когда такой РОП, типа «администратор», приходит к руководителю-«энерджайзеру», тот смотрит на него и думает: «Нам такой человек не нужен, нам нужен живой, энергичный».

Очень часто собственники подбирают РОПов по принципу «такой же, как я, только моложе, такой же, как я, только чуть-чуть послабее». В результате в таких компаниях «энерджайзеров» складывается банда бесшабашных энтузиастов, которая совещается, обменивается энергией, у них все всегда «прет». Я спрашиваю: «Как дела?». Они: «Все прет». Но по результатам месяца план не выполняется.

Какой тип руководителя нужен Вам в команду, чтобы дополнить ваши сильные стороны своими?

 

Прежде чем подбирать РОПа, нужно понять, какую деталь в своей машине продаж вы хотите заменить, что вы хотите модернизировать. И только после этого начинать отбор. Вам придется осознать, что человек, которого вы ищете, как в приведенном примере, будет очень сильно на вас не похож, но он нужен. Как нужны в автомобиле и газ и тормоз.

Если сравнивать отдел продаж с машиной, соответственно, нужно определиться, кто именно нужен– водитель, механик или конструктор. Очень часто руководители говорят: «Мне нужен водитель». Кто такой водитель? Возьмем, например, пилота «Формулы-1». Это человек, который безупречно приведет ваш автомобиль из точки «А» в точку «В». И сделает он это так грамотно и классно, что все скажут: «Да, да, мне такой нужен». Но я скажу: «Подождите».

Во-первых, классный водитель на чем попало не ездит. Когда он увидит ваш автомобиль с деревянными колесами, он скажет: «Ребята, что-то он мне не нравится». Нужно быть к этому готовым. Хорошие водители ездят на хороших автомобилях, где все выверено, где все работает. Более того, возникает вопрос: а сможет ли он ваш автомобиль водить? Потому что он к такой системе управления, к педальной тяге не привык и, вообще, педали крутить не будет. И бензин он заправлять не будет, и масло тоже не будет, потому что не царское это дело.

Кроме того, водители, как правило, требуют очень значительных гонораров и приличного «фикса», потому что они привыкли работать в стабильных крупных компаниях, где все расписано наперед на год, на два, на десять лет.

Следующий тип – механик. Это человек, который действительно может что-то починить, подкрутить, завернуть гайки. И казалось, вот он-то и нужен, но у него другое слабое место. С системами, «железками», механизмами, бизнес-процессами он работает хорошо, а с людьми  – не очень. Не всегда ему удается найти общий язык с клиентом – это раз. К тому же он не представляет маршрут движения, особенно если вы ему не сказали, куда ехать. Механик сам этого не знает и никогда не догадается. Не надейтесь, что он вместо вас что-то решит. У него нет стратегического мышления такого уровня, который многие хотят от РОПа.

Виталий Кравчук: Мне довелось работать в отделе продаж в роли наемного менеджера по продажам под руководством РОПа администратора, а потом не один раз встречал подобную ситуацию у своих клиентов. Из плюсов такого РОПа можно назвать: систематизирует, наводит порядок в отделе, не дает бесшабашному собственнику создать очередной хаос. Но если такой РОП не умеет выстраивать бизнес-процессы, определять правильные KPI, не умеет и/или не любит продавать, то в лучшем случае он будет просто бесполезен, а в худшем – замучает донельзя менеджеров бестолковой отчетностью и бюрократией, но никак не увеличит продажи.

 

И третий тип – конструктор. Очень часто в заявке собственника бизнеса написано: «Мне нужен человек, который придет и построит все с нуля». Представьте, что вы хотите купить машину и говорите: «Мне нужен человек, который придет и создаст автомобиль с нуля». Получается, вы хотите, чтобы вам сделали не просто автомобиль, а концепт-кар. Теперь посмотрите, сколько примерно стоит разработка концепт-кара. Это в тысячу раз, а может и в десятки тысяч раз дороже, чем стоимость рядового автомобиля. И конечно, уровень компетенции людей, которые способны это сделать, на порядок, а то и на два выше, чем уровень водителя или механика.

Поэтому нужно хорошо подумать, зачем вам нужен РОП. Если он нужен, чтобы администрировать существующий отдел продаж, – это одна история. Если для того, чтобы навести порядок в отделе продаж – это другая история. Или вы ищете его по каким-то другим причинам.

Насколько глубокие изменения необходимы в вашем отделе продаж и какой из типажей РОПа вам нужен: водитель, механик, конструктор?

 

Часто собственник бизнеса понимает: в его модели что-то не так, но не понимает, что именно. Чтобы разобраться в этом, нужно, во-первых, проанализировать динамику продаж – это самое простое. Во-вторых, нужно изучить показатели отдела продаж: что происходит на первом уровне конверсии, что происходит со средним чеком, что происходит с чеками по клиентам. Для всего этого надо сделать диагностику.

Очень часто малому и среднему бизнесу требуется руководитель отдела продаж, когда со стадии бурного роста он должен выйти в более управляемый полет. Это хорошо отражено в теории Ицхака Адизеса о жизненном цикле организаций.

На какой стадии жизненного цикла по Адизесу находится ваша компания?

Например, я понимаю, что клиенту нужен РОП типа «администратор». Это как раз тот случай, самый сложный, когда собственник бизнеса – «энерджайзер», а РОП должен быть «администратором». Они даже внешне очень сильно отличаются. Яркий, в красивом галстуке, либо в пестрой, шикарной рубашке с запонками, с дорогими часами – собственник бизнеса. В сереньком или коричневом костюмчике, в не очень модных ботинках –«администратор», немного похожий на системного администратора. Этих разных людей нужно объединить в одну команду.

Один из самых простых и вместе с тем очень эффективных способов – это поставить задачу в формате SMART. Например, по поводу того, как ваш отдел продаж должен собрать клиентскую базу. И вот здесь, на этапе постановки задачи в формате SMART, 80 % кандидатов «отваливаются», и это очень показательно.

Логика очень простая.

 

Если человек не в состоянии четко, в формате SMART поставить задачу своим подчиненным, соответственно, он не сможет обеспечить ее выполнение. Это один из ключевых навыков управления –четко и внятно ставить задачу другим людям.

 

Во всех проектах, в которых мы делаем «подбор РОПа», мы вместе с ним подбираем и новый персонал отдела. В чем сложность? В том, что если новый РОП приходит в старый отдел продаж, то первый вопрос продавцов (людей непростой натуры) к нему: «Ты вообще кто? Ты продавать-то умеешь? Пойди и продай, что-нибудь». Явно или не явно, мягко или жестко, но этот вопрос абсолютно всегда в их отношениях присутствует.

Дальше процесс идет так. Первые два месяца РОП вникает в тему, а отдел продаж ему не подчиняется. Менеджеры считают, что они умнее и компетентнее, чем РОП, и, активно или пассивно, не позволяют собой управлять. Как это выглядит? Если РОП пытается силой своего авторитета как-то сломить их, происходит «баттл», и результат как в фильме: «Остаться должен только один».

Первый вариант развития событий: менеджеры сживают со свету нового начальника, потому что у них хорошие отношения с собственником бизнеса. Они приходят к нему и просто говорят: «Слушай, вот этот чудак, который пришел к нам, мешает нам продавать. Либо ты его выгони, либо у тебя не будет продаж».

В другом случает РОП, матерый мастер подковерных игр, «выпинывает» всех из отдела продаж. В результате этого отдел сразу же проседает по показателям.

Есть и третий исход. Они уживаются друг с другом, но фактически матерые сейлзы превращают РОПа в мальчика или в девочку – «принеси-подай». Это, конечно, никакое не управление. РОП просто становится слугой при банде матерых продавцов.

Виталий Кравчук: Выскажусь категорично, РОП становится слугой практически всегда, если выбирает обслуживающую роль и не управляет продажами, не помогает дожимать клиентов. В одном из случаев в моей практике РОП не умел продавать, а для виду наводил порядок и обслуживал трех матерых менеджеров. Ситуация дошла до того, что менеджеры не только не подчинялись РОПу, и продавали каждый в меру своих желаний и возможностей, но еще и не давали вырастить новых менеджеров, потому что практически отбирали у молодняка практически всех клиентов.

Чтобы избежать этих проблем, мы делаем так.

Сначала прогоняем нового РОПа по всем стадиям сделки для того, чтобы он умел закрывать клиентов всех типов: «А», «В» и «С». Только после того, как он научился, мы под него подбираем новый отдел продаж. Когда они его видят первый раз, он для них, соответственно, априори и мама, папа, и так далее. Он опытнее, чем они, потому что знает ответы на вопросы, а сейлзы не знают. Таким образом у РОПа появляется своя команда, свой коллектив, где он однозначный лидер.

 

Только после того, как он эту команду доведет до определенного результата, мы начинаем слияние отделов продаж. Получается, что в старый отдел продаж начальник приходит не один, а со своей командой.

Виталий Кравчук: Наступал я и на эти грабли. Подобрал клиенту РОПа,  сразу отдали ему отдел. Во-первых, менеджеры, понятное дело, его не взлюбили, и часть бойцов мы со временем потеряли. Во-вторых, самому РОПу не дали побыть продавцом, чтобы он понял, как продавать этот продукт в этой компании. В-третьих, не были прописаны правила работы и регламенты для РОПа, он работал на своем небольшом багаже и отчаянно сопротивлялся изменениям спустя 2 месяца, когда стало понятно, что результатов его работы не видно.

Моя практика показала, что, скорее всего, РОП не должен быть лучшим продавцом отдела. Это не логично с точки зрения бизнеса. Представьте, что тренер команды – это лучший игрок. Получается, он время от времени должен надевать кроссовки, выбегать на поле и говорить: «Ребята, вот так нужно забивать». С точки зрения менеджмента, это полная потеря управления над тем, что происходит – это во-первых.

Во-вторых, если лучший продавец отдела – это РОП, тогда пусть бы он продажами и занимался, а не руководил. В-третьих, свойства личности лучшего продавца, лучшего администратора и лучшего управленца очень разные. Поэтому РОП, конечно, должен уметь продавать, но по своим коммуникативным качествам в общении с клиентом не обязан превосходить весь отдел.

Есть еще одна серьезная сложность в поиске хорошего РОПа. Подбор рядового менеджера по продажам можно сравнить с тем, что у человека, не дай бог, отрезало палец на руке. И замена менеджера – это та же операция по пришиванию пальца. Конечно, достаточно неприятная, но вполне реализуемая. РОП – это вся кисть руки. Такую операцию сделать уже намного сложнее. Нужно не просто интегрировать человека в систему, а фактически начать изменения в самой системе управления вашим бизнесом.

Во-первых, сразу возникают сложные отношения начальника с коллективом. Во-вторых, сложности во взаимоотношениях нового РОПа и собственника бизнеса. Порядок или количество проблем сразу увеличивается в геометрической прогрессии. Для того чтобы правильно встроить РОПа в систему вашей компании, нужно реализовать ту стратегию, которая описана в этом разделе, а также понимать, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания и какой тип РОПа в данный момент нужен.

Как выглядит процесс ввода и адаптации в должности РОПа в вашей компании?

Три грубые ошибки при выборе руководителя отдела продаж

Первая:

«Нужен человек, похожий на меня, только моложе». В принципе, это не плохая стратегия построения кланового бизнеса. И системы, созданные таким образом, живучи. Они имеют право на существование. Но в продажах это не срабатывает, потому что для получения результата нужен человек принципиально нового свойства, нового качества.

Вторая:

выбор кандидата, который работал в крупных компаниях. Этот пункт резюме совершенно не гарантирует, что этот РОП будет работать также успешно у вас. В крупных компаниях бизнес-модель продаж совершенно другая. Для сравнения: он ездил на гоночном автомобиле с минимальным клиренсом, а у вас гонки по бездорожью. В вашей компании он доедет только до первой лужи.

Третья:

отдавать преимущество кандидату с успешным опытом руководства. Очень часто РОПы приписывают себе увеличение продаж в два-три раза, пишут об этом в резюме и считают, что это круто. Все равно что Гагарин сказал бы: «Ребята, я запустил первый в мире космический корабль». Это заслуга не одного Гагарина, а большого количества людей. И когда РОП говорит, что это его личное достижение, я улыбаюсь, потому что понимаю, что так говорить некорректно.

Три рекомендации как заполучить себе в компанию толкового руководителя отдела продаж

Первая и самая главная:

осознать, что лучшего руководителя отдела продаж вам нужно выращивать самостоятельно. Начать с позиции рядового менеджера и провести его через всю «историю» с продажами.

Вторая:

понять, зачем вы нанимаете руководителя отдела продаж. Он будет «стартапить» ваш проект или администрировать уже кое-как существующие, сложившиеся проекты? Или он должен внести какие-то корректировки в них, изменить их?

Третья:

не ждать быстрого результата. Быть готовым, что процедура внедрения РОПа – это история минимум на три месяца, а на самом деле примерно на шесть. Не требуйте от нового руководителя отдела продаж, особенно если вы нанимаете «администратора», быстрых результатов. Потому что быстрые результаты возможны только в том случае, когда он пользуется существующими ресурсами, ничего в них не меняя, просто добавляя скорости.

И главное:

ответьте себе на вопрос: почему ушел предыдущий РОП? В ответе можно найти много интересного и полезного.

 

Виталий Кравчук: «У меня все отлично с продажами – нормальных людей на рынке нет, найми для меня хорошего РОПа и больше ничего не нужно». Именно эта фраза в различных вариациях как лакмусовая бумажка говорит мне о том, что продажами в компании никто по-настоящему не управляет.

Ключевые вопросы раздела:

  1. Какой тип руководителя нужен Вам в команду, чтобы дополнить ваши сильные стороны своими?
  2. Насколько глубокие изменения необходимы в вашем отделе продаж и какой из типажей РОПа вам нужен: водитель, механик, конструктор?
  3. На какой стадии жизненного цикла по Адизесу находится ваша компания?
  4. Как выглядит процесс ввода и адаптации в должности РОПа в вашей компании?
  5. Почему у Вас до сих пор нет РОПа или почему ушел предыдущий?