Построение отдела продаж
Увеличиваем продажи, гарантируем результат Более 50 успешных проектов
Главная » Статья » Суть технологии «FLASH-РЕКРУТИНГ»

Суть технологии «FLASH-РЕКРУТИНГ»

Рекрутинг — это своего рода продажа условий труда персоналу. Таким образом, действия, совершаемые рекрутером при найме сотрудников, аналогичны деятельности, проводимой продавцом, и включают три этапа:

1) создание воронки кандидатов;

2) настройку фильтров;

3) вербовку кадров (аналог сделки).

Рассмотрим каждый из этих этапов подробнее.

Создание воронки кандидатов

В первую очередь мы приглашаем людей, максимально точно соответствующих психологическому портрету целевой аудитории, который определяется исходя из бизнес-модели. Эта диагностика необходима, потому что портрет кандидата на должность менеджера, отвечающего за исходящие звонки, отличается от портрета кандидата на позицию менеджера, работающего с входящими звонками. Также характеристики специалиста по продажам в салоне отличаются от тех, что должны быть присущи мастеру «длинных» b-2-b-продаж. Разный функционал подразумевает разные портреты кандидатов. Главный постулат, который мы пытаемся донести до собственников бизнеса, состоит в том, что рекрутинг — это не просто выбор подходящего кандидата, это продажа кандидату компании.

Настройка фильтров

Рекрутинг подразумевает создание воронки кандидатов, которые, пройдя ее, определенным

образом фильтруются. Первый фильтр — грубого отсева, когда мы, образно говоря, отсеиваем совсем не подходящих претендентов. В случае с менеджерами по продажам мы исключаем тех, кто называет себя продавцом, но на самом деле таковым не является, либо кандидатов, которые не подходят для данной бизнес-модели. Второй фильтр — это блиц-интервью, на которое уходит чуть больше одной минуты. Опытному интервьюеру, как правило, достаточно первых 20 секунд для того, чтобы понять, чем этот соискатель может быть полезен. Считывание информации происходит на вербальном и невербальном уровнях: учитывается то, как человек двигается, с какой скоростью отвечает на вопросы, какая у него дикция и т.д. Продавец продавца видит сразу. Конечно, бывают сложные ситуации: примерно в одном случае из 50 понять, хороший ли специалист перед вами, не получается. На втором этапе мы проверяем более подробно, что представляет собой каждый кандидат, оцениваем его навыки, определяем, насколько он хорош в продажах.

Вербовка

Самый ответственный этап — это вербовка. Здесь важно следовать совету Дэна Кеннеди: «Нанимайте медленно, увольняйте быстро». Не нужно сразу говорить кандидату, что все отлично, он принят и может завтра выходить на работу. Вместо этого мы поступаем следующим образом: предлагаем работнику, который нам интересен, пройти трехдневную практику в компании, чтобы он смог понять, его ли это место, и оценить, как быстро он сможет заработать те деньги, на которые рассчитывает. Это будет трехдневный коучинг, после которого мы даем ему задание и понимаем, впишется ли он в бизнес-модель и коллектив.

Здесь необходимо учесть пару нюансов:

1) как правильно обучать;

2) как правильно проводить адаптацию кандидата после того, как его наняли.

Очень важна личность наставника, который персонально работает с новым сотрудником. Он должен проявлять заботу и подталкивать новичка к желанию заработать, кроме того, обязан показывать, что и как следует делать, а что делать не надо.

На разных этапах существуют свои сложности, и вербовка не исключение. Очень просто вербовать бухгалтеров, потому что у них, как правило, мало альтернативных предложений в связи со все более активным использованием аутсорсинга и онлайн-сервисов ведения бухгалтерии. Еще проще привлекать начальников участков и производственных рабочих, т.к. для них на рынке существует минимальное число вакансий. С маркетологами и продавцами сложнее, потому что они могут выбирать, где им работать.

Некоторые предприниматели сейчас все еще придерживаются мнения, что они сами выбирают сотрудников. Такая позиция продиктована тем, что ранее, в 1990-х гг., на рынке было очень много дешевого и, главное, квалифицированного персонала. Стоило только открыть свой бизнес, и на работу приходили устраиваться достойные профессионалы. Руководителю оставалось лишь выбрать лучших претендентов.

Эта идеология (я называю ее «экономика собирательства») глубоко укоренилась в головах собственников бизнеса. Сейчас многие предприниматели формулируют задачу рекрутеру следующим образом: «Найдите мне хорошего человека», а маркетолога просят: «Найдите мне классную нишу или отличный продукт». Бизнесмены думают, что главное — найти, а дальше все само собой пойдет гладко.

«Экономика собирательства» хорошо работала в 1990-е гг., а сегодня следует уходить от нее. Она используется для получения быстрого единовременного результата. Для длительного эффекта нужна «экономика земледелия», когда необходимо что-то создавать («пахать», «удобрять» и т.д.). Компания должна стать подходящей для кандидата. Только в этом случае есть шанс привлечь действительно достойных квалифицированных сотрудников.

Таким образом, наша задача — выстроить такую систему бизнес-процессов, которая позволит привлечь любых адекватных соискателей и в течение одного-двух месяцев обучить их продажам с конверсией минимум 50%. Именно это мы делаем на этапе вербовки, который более важен, чем создание воронки кандидатов.

Большинство руководителей сфокусированы на процедуре подбора персонала (на первых двух этапах). Однако на самом деле на этапе адаптации и обучения стоит прилагать колоссальные усилия, потому что ключевая задача состоит в том, чтобы привести нового сотрудника к достойному заработку. Другими словами, не просто заплатить ему, а добиться того, чтобы он в первый же месяц сам заработал деньги. Реализовать это очень трудно.

Еще раз повторю, задача рекрутеров не в том, чтобы люди приходили на собеседование. Главное, что бы в бизнесе появилась система, с помощью которой можно нанимать любых кандидатов и в результате получать гарантированное качество работы.

Приведу пример компании McDonald’s. У нее нет проблем с подбором персонала. Вместе с тем в этой организации придают исключительное значение мелочам. Например, менеджер может в течение 10–15 минут объяснять уборщикам, для какой поверхности предназначена та или иная тряпка, каким образом вытирать стол, где брать нужный инвентарь, куда его класть и какой температуры он должен быть и т.д. Подобный инструктаж проводят не один раз, а регулярно.

Примерно по такому же принципу строится наш коучинг по продажам после подбора персонала. Именно этот кропотливый труд, внимание к мелочам обеспечивают положительный результат.